中石油西部管道分公司目前所轄原油、成品油、天然氣管道總長(cháng)13248公里。公司生產(chǎn)組織模式為運營(yíng)管控型， 實(shí)行公司、 分公司、 站（隊） 三級直線(xiàn)職能型的組織結構， 以“管線(xiàn)為主、 結合區域”的方式劃分各分公司資產(chǎn)運營(yíng)管理范圍。

公司通過(guò)職能部門(mén)（生產(chǎn)運行處、 管道處等） ， 行使生產(chǎn)運行、 管道維搶等運行管理職能，為生產(chǎn)運行提供支持和服務(wù)。 輸油氣分公司按屬地負責輸油氣管道運營(yíng)管理， 具有一定的行政、 經(jīng)營(yíng)管理職能。 基層站隊是對管道進(jìn)行現場(chǎng)管理的基層單位， 主要負責輸油氣站場(chǎng)的生產(chǎn)運行及管道日常管理工作。 站場(chǎng)負責生產(chǎn)設備巡檢， 生產(chǎn)監視（或調度） 以及輔助系統設施的操作； 維（搶?zhuān)?修隊（中心） 負責按區域進(jìn)行站場(chǎng)、 管道的維修任務(wù)；技術(shù)服務(wù)中心負責公司關(guān)鍵設備設施（壓縮機， 自動(dòng)化等） 的維檢修工作， 自控、 通信、 外電線(xiàn)路的運維大部分采用外委專(zhuān)業(yè)隊伍的方式實(shí)現。

為什么要實(shí)施站場(chǎng)區域化管理

根據集團公司建設綜合性國際能源公司的戰略目標， 確定了2015年把西部管道公司建設成為具有國際先進(jìn)水平管道公司的奮斗目標。

公司所轄管道在設計和配置上比較先進(jìn)， 主要設備和系統已達到國際較先進(jìn)水平， 但目前生產(chǎn)運行、 維護及站場(chǎng)管理仍延用傳統模式， 與目前已經(jīng)一級調控的原油成品油管線(xiàn)、 阿獨線(xiàn)和已經(jīng)遠控的輪庫線(xiàn)、 庫鄯線(xiàn)相比， 站場(chǎng)管理仍采用倒班運行、 2-4小時(shí)巡檢的傳統模式， 管道的系統優(yōu)勢不能完全發(fā)揮作用。 戈壁深處無(wú)人區配置了大量倒班人員， 也與以人為本、 和諧發(fā)展不相適應， 管道每10公里生產(chǎn)員工數高于1人。

為進(jìn)一步優(yōu)化管道運行管理體制， 建立與國際先進(jìn)水平管道公司相適應的生產(chǎn)管理模式， 結合西部管道地域和站場(chǎng)布局特點(diǎn)， 需要全面實(shí)施站場(chǎng)區域化管理。 站場(chǎng)區域化管理建設目標：

生產(chǎn)站場(chǎng)實(shí)行作業(yè)區管理、 運檢一體化；

生產(chǎn)運行實(shí)現北調一級調控、 公司烏魯木齊集中調控；

關(guān)鍵設備、 系統維護技術(shù)服務(wù)專(zhuān)業(yè)化；

A 類(lèi) 事 故 搶 修 按 跨 分 公 司 區 域 布 局（1000KM） ， 公司集中調動(dòng)； B、 C類(lèi)事故按分公司區域布局（350KM） ， 分公司、 作業(yè)區直接調動(dòng)。

站場(chǎng)區域運行原則：

北調一級調控、 公司烏魯木齊集中調控；場(chǎng)站備控、 監護；

北調一級調控的管道， 作業(yè)區暫保留監視調度。

管道管理與保衛工作如何適應站場(chǎng)區域化管理

（一） 現有巡護方式

如將站場(chǎng)管道管理人員和管道工全放到作業(yè)區：

優(yōu)點(diǎn)

1、 減少偏遠站場(chǎng)駐站人員， 實(shí)現以人為本，保障企業(yè)和諧穩定。

2、 集中后勤生活， 減少后勤食堂保潔人員，降低成本。

缺點(diǎn)

因管理管道里程加長(cháng)， 且距離管道更遠：

1、 管道管理人員和管道工對巡線(xiàn)工的現場(chǎng)檢查和監督力度變弱。

2、 第三方施工發(fā)生時(shí)管道管理人員和管道工無(wú)法及時(shí)趕到并處置， 巡護人員管理不嚴、 處置不當易導致第三方施工傷害管道本體及附屬設施事件發(fā)生。

3、 管道管理人員和管道工測量埋深和檢測管道保護電位工作量大， 尤其是測量自然電位時(shí)要確保不超時(shí)難度加大。

4、 管道管理人員和管道工每年進(jìn)行高后果區識別和風(fēng)險評價(jià)時(shí)間延長(cháng)。

5、 出現洪汛和地震等自然地質(zhì)災害時(shí)趕到一線(xiàn)時(shí)間延長(cháng)， 及時(shí)通報現場(chǎng)情況和臨時(shí)處置會(huì )延遲。

6、 如無(wú)監理的線(xiàn)路工程管理， 由管道管理人員和管道工負責， 同樣存在技術(shù)、 質(zhì)量監控困難。

如果管道保護工人員縮減， 其所管轄的管道增多， 完整性資料填報工作量加大， 做好完整性基礎工作較難； 另外第三方施工管理、 檢測管理、 現場(chǎng)風(fēng)險評估、 應急處置、 線(xiàn)路工程管理均存在難度。

對策

1、 建議將管道保護工放在站上維持現狀或改用巡護外包時(shí)要求外包方負責做好相關(guān)事宜。

2、 維持現狀情況和外包情況下， 均需：

（1） 快速建立或補充符合標準和法律要求的管道地面標識。

（2） 快速建立GPS巡護協(xié)調。

（3） 快速建立陰保電位自動(dòng)采集遠傳系統。

（4） 建立管道地質(zhì)和地震災害監測預警系統。

（5） 迅速建設站庫閥室技防， 完成安保整合項目。

（6） 按規劃建設管道伴行道路。

（7） 加快搶修保駕社會(huì )依托。

（8） 作業(yè)區設置完整性管理技術(shù)員， 全面加強管道和站場(chǎng)完整性管理， 并列入績(jì)效考核。

（9） 加強作業(yè)區現場(chǎng)工程師的培訓， 使其工作同時(shí)加強對第三方施工、 陰極保護、 線(xiàn)路工程的管理和協(xié)調工作； 并列入績(jì)效考核。

（10） 指定專(zhuān)門(mén)的專(zhuān)業(yè)區副主任負責管道管理與保護工作， 且在分公司與作業(yè)區主任簽訂的績(jì)效合同中體現管道管理與管道保衛工作指標，作業(yè)區書(shū)記也應當肩負防恐維穩工作指標。

（二） 外包巡護方式

此時(shí)應將站場(chǎng)管道管理人員和管道工全放到作業(yè)區：

優(yōu)點(diǎn)

1、 減少偏遠站場(chǎng)駐站人員， 以人為本， 有利于隊伍穩定。

2、 集中后勤保障力量， 減少服務(wù)人員， 降低成本。

3、 可以將無(wú)人站、 少人站交由外包方負責駐站， 我方僅負責提供住所并協(xié)助采購生活資料。

缺點(diǎn)

當前公安巡護僅負責承包巡護區域的管道和閥室日常巡查及安全保護工作， 不負責檢測管理、 現場(chǎng)風(fēng)險評估、 應急處置、 線(xiàn)路工程管理，作業(yè)區并未減少技術(shù)和管理工作量。

對策

建議學(xué)習西氣東輸經(jīng)驗， 在委托外包時(shí)可由甲方對其進(jìn)行培訓， 要求外包方負責做好檢測管理、 現場(chǎng)風(fēng)險評估、 應急處置、 線(xiàn)路工程管理事宜。 原西氣東輸甘肅管理處將巡護工作交由西部管道巡護公司承包， 其費用比公安巡護費用低至少30%。

具體對策措施和“（一） 現有巡護方式”的對策相同。

有關(guān)建議

在實(shí)施站場(chǎng)區域化管理的同時(shí)， 應盡快推進(jìn)管道站場(chǎng)和線(xiàn)路資產(chǎn)區域化管理； 實(shí)現在同一行政區域由同一家分公司管理。 對內節約管理成本，對外節約協(xié)調成本。 有些小的水毀治理工程能夠完全依靠?jì)炔烤S搶修隊伍完成， 避免推諉扯皮�？傊�， 只有實(shí)現了區域化管理， 才能夠體現以人為本、 節約成本、 精干高效的管理理念。

《管道保護》 2012 年第 5 期（總第 6 期）