張鵬

中油國際管道公司

中油國際管道公司是中國石油旗下的海外油氣管道專(zhuān)業(yè)化公司，公司先后與9家境外公司成立13家合資/獨資公司，資產(chǎn)規模超260億美元，業(yè)務(wù)涉及烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦、塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦、緬甸、中國6個(gè)國家。管理運營(yíng)6條天然氣、 3條原油管道和1座大型國際原油港口，管道里程達1.17萬(wàn)公里，擁有602億立方米/年天然氣、 3 300萬(wàn)噸/年原油的油氣保供能力，構建了我國西北、西南兩大能源戰略通道。

目前公司已累計向國內供應天然氣超3 000億立方米，供應原油超1.48億噸。 2018年公司向國內供應天然氣517億立方米，占同期中石油集團公司進(jìn)口量的71%，相當于中國天然氣表觀(guān)消費量的18%；向國內供應原油2 150萬(wàn)噸，占中國陸上原油進(jìn)口量的43%，為保障國家能源供應、建設美麗中國發(fā)揮了重要作用。

為了保障能源戰略通道安全，有效助力集團公司世界一流綜合性國際能源公司建設， 2018年公司提出了“兩步走”戰略，即2020年建成“世界先進(jìn)水平國際化管道公司”， 2030年全面建成具有全球競爭力的世界一流國際化管道公司。

跨國管道公司涉及國家多、股權架構多元化、法律法規多、標準規范雜、運行資質(zhì)和隊伍不同，導致管道設計理念、工程建設、運行模式存在諸多差異。

深入思考公司以及國內油氣管道的建設、運行管理現狀，為有效協(xié)調設計、建設、運行規范統一，推進(jìn)管道管理向精細化、信息化、智能化方向發(fā)展，運營(yíng)原則、企業(yè)標準、數字化轉型這三方面工作對于管道企業(yè)的管理提升具有至關(guān)重要的作用。

1 運營(yíng)原則是提升管控水平的根基

油氣管道公司在發(fā)展過(guò)程中一般會(huì )遇到如下挑戰：一是設計、建設、運行屬于管道生命周期的不同階段，每個(gè)階段目標不統一，各個(gè)階段執行標準及精細化程度存在差異，導致各階段不能協(xié)調一致。二是由于各個(gè)國家、建設時(shí)間、 EPC承包商不同，管道控制水平不一致，融合度差。三是管道運行期間公司經(jīng)營(yíng)計劃與生產(chǎn)運行在投資費用、備品備件儲備管理等方面存在不同見(jiàn)解。四是運行隊伍之間對管理理念、標準、措施的理解存在差異�？陀^(guān)上我國管道整體管理水平與北美歐洲先進(jìn)國家還存在差距，究其根本原因在于缺少宏觀(guān)層面的運營(yíng)原則。缺少運營(yíng)原則就像在大海中駕駛一艘沒(méi)有舵的船。

北美歐洲國家的管道公司一般都有公司運營(yíng)原則，自20世紀90年代起他們的管理水平基本保持一致，其生產(chǎn)運行模式也基本統一，即實(shí)現了遠程操作、集中維護管理模式，對管道安全發(fā)揮了至關(guān)重要的作用。

公司于 2 0 1 7年編制了天然氣管道《O v e r a l lOperation and Control Philosophy》文件，分別針對管道系統、運行、控制、 HSE、維護等方面做出原則性要求。公司運營(yíng)原則中提出了“安全、可靠、高效”三原則作為管道運營(yíng)管理的核心，管道建設、運行等所有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)均遵循安全>可靠>高效順序進(jìn)行評估。三原則需要體現在每一個(gè)決策中、每一個(gè)作業(yè) 中、每一個(gè)行為中，切實(shí)做到知行合一、落實(shí)到位。安全原則從“人員、環(huán)境、資產(chǎn)”方面，以人員>環(huán)境>資產(chǎn)的順序全方位保障管輸安全�？煽吭瓌t從管道系統可用率、可靠性，設備運行穩定方面出發(fā)，確保供氣量平穩。高效原則從生產(chǎn)成本、維護成本出發(fā)，通過(guò)優(yōu)化運行和合理開(kāi)展維檢修盡可能降低自耗和維檢修成本。

公司運營(yíng)原則以中英俄三種文本在公司、中烏及中哈合資公司發(fā)布。在過(guò)境國合資公司逐步樹(shù)立先進(jìn)的管理理念并落地實(shí)施，達成公司更明確的設計目標、更統一的建設標準、更安全高效的生產(chǎn)運營(yíng)管理要求。完善了相關(guān)標準規范，推進(jìn)標準體系進(jìn)步，帶動(dòng)各合作方效益提升，是公司提升管道管控水平的根基。

2 企業(yè)標準是提升管控水平的有力抓手

跨國管段所經(jīng)過(guò)的國家多，各個(gè)國家標準不統一。以中亞各國為例，油氣工業(yè)標準多沿襲前蘇聯(lián)標準體系，這與中國及歐美一些發(fā)達國家標準體系、精細度方面存在差距。而中亞各國標準也不一致，缺少對新理念、新技術(shù)、新設備的相關(guān)詮釋和規定。國家標準、行業(yè)標準主要解決合規性問(wèn)題，而公司企業(yè)標準是核心競爭力的體現，雖然標準層次最低，但技術(shù)水平最高。

公司對各合資公司管理遵循調控運行統一指揮、專(zhuān)業(yè)管理統一標準、應急搶修統一協(xié)調的“三統一”原則，避免各自為陣。 2016年公司提出技術(shù)問(wèn)題歸標準，管理問(wèn)題歸體系的“雙歸零”管理理念，本著(zhù)先進(jìn)性、系統性、全面性、實(shí)用性原則，編寫(xiě)既符合中國和歐美國家先進(jìn)標準要求，又符合各過(guò)境國國情實(shí)際的標準體系。

公司以頂層設計、分步實(shí)施、逐步落地策略，建立了“中亞技術(shù)標準體系”。通過(guò)梳理國際和國內標準、設計驗收文件、操作維護手冊等，總結在役管道運行經(jīng)驗，找出技術(shù)標準依據并結合實(shí)際情況，編制了104個(gè)技術(shù)標準。這些企業(yè)標準既對標中國、歐美國家、獨聯(lián)體國家管道設計和運行標準，又具有“中亞特色”，涵蓋生產(chǎn)運行調控、設備、自控、完整性管理、維搶修等十個(gè)方面，充分踐行標準的“雙歸零”理念和“四性”指導原則。

公司逐步開(kāi)展過(guò)境國合資公司標準轉化。目前104個(gè)企業(yè)標準中有近70個(gè)已經(jīng)在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦以企標形式落地；在塔吉克斯坦、吉爾吉斯斯坦，將國標以過(guò)境國國標、行標形式落地， 使“中國標準走出去”成為現實(shí)。

通過(guò)編制并落地外方認可的、統一的、先進(jìn)的企業(yè)標準，消除了不同國家、不同企業(yè)在管道設計、建設、運行方面的差異性，規范了現場(chǎng)作業(yè)行為準則，提高了合資公司管理水平， 靠標準管理成為跨多國合資公司管理和公司提升管理的有力抓手。

3 數字化轉型是企業(yè)競爭力的有效途徑

信息化、智能化是現代企業(yè)管理創(chuàng )新和發(fā)展的重要突破口，以“云大物移智”（云計算、大數據、物聯(lián)網(wǎng)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、人工智能）為代表的新一波信息化、智能化技術(shù)正在迅猛發(fā)展。主動(dòng)利用信息化、智能化技術(shù)是公司安全運行、跨多國管理、信息化發(fā)展，提升企業(yè)競爭力的必然選擇。目前中油國際管道公司正處于信息化和智能化發(fā)展的過(guò)渡期，數字化轉型是邁向信息化、智能化的重要一步。

公司數字化轉型面臨許多難題，如跨多國協(xié)調難度大、自動(dòng)化基礎相對薄弱、信息系統分散，數據質(zhì)量不高、智能化專(zhuān)業(yè)人才和經(jīng)驗缺乏、建設期數據缺失、數據協(xié)議不統一、在合資公司難以落地等。目前實(shí)施的EAM設備管理系統，必須通過(guò)合資公司招標，在烏茲別克斯坦、哈薩克斯坦兩個(gè)過(guò)境國分別建立服務(wù)器，同時(shí)還需保證各合資公司招標軟硬件系統、數據標準、實(shí)施方案、網(wǎng)絡(luò )接口的統一性和兼容性。

公司以挖掘數據價(jià)值為目的，培養信息化、智能化人才為目標，提出了“144”實(shí)施策略，即：以建立一套大數據平臺為核心，以數據標準統一、數據鏈路暢通、數據信息安全、人才隊伍精良四個(gè)指標為保障，努力從完善數據源、打破數據壁壘、挖掘數據價(jià)值、推廣數據落地四項基礎工作出發(fā)，逐步推進(jìn)數字化轉型工作。

跨國管道公司將以運營(yíng)原則為根基，以企業(yè)標準為有力抓手，通過(guò)數字化轉型探索油氣管道信息化、智能化升級之路，打造更加安全、可靠、高效的國家能源命脈。

作者：張鵬，中國石油大學(xué)（華東）油氣儲運工程專(zhuān)業(yè)博士，高級工程師，中油國際管道公司副總經(jīng)理、安全總監，長(cháng)期從事油氣管道運行管理、信息化管理、科技標準化管理、 QHSE管理等工作。