徐愛(ài)軍

江蘇省沿海輸氣管道有限公司

摘要：隨著(zhù)定向鉆技術(shù)的日益成熟，定向鉆施工已成為長(cháng)輸管道穿越工程的主要方式。本文結合江蘇沿海輸氣管道定向鉆工程實(shí)踐，探討構建定向鉆工程管理體系，通過(guò)建立系統化、標準化的管理體系并持續優(yōu)化，實(shí)施施工全過(guò)程管控，保障工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全可控。

關(guān)鍵詞：管道穿越工程；水平定向鉆；工程管理體系

長(cháng)輸管道作為戰略性基礎設施，其建設直接關(guān)系到國家能源安全和社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展。定向鉆穿越施工因對環(huán)境影響小，不會(huì )干擾路基、河床底部結構和條件，施工效率高等優(yōu)勢，在長(cháng)輸管道建設中得到廣泛應用。本文以江蘇沿海輸氣管道定向鉆工程管理為研究對象，通過(guò)構建管理體系，建立管理結構、落實(shí)管理責任、優(yōu)化管理流程、提升管理水平，確保定向鉆工程質(zhì)量和管道本質(zhì)安全，為江蘇省沿海管網(wǎng)建設規劃的順利實(shí)施提供有力的保障。

1  概況

江蘇省沿海輸氣管網(wǎng)專(zhuān)項規劃總里程1200公里，主要由1條干線(xiàn)（沿海干線(xiàn)），3條LNG接收站聯(lián)絡(luò )線(xiàn)，2條儲氣庫注采線(xiàn)，5條分輸支干線(xiàn)，6條支線(xiàn)，13條電廠(chǎng)用戶(hù)專(zhuān)線(xiàn)構成。管道所經(jīng)地段湖泊分布較多，局部地段水網(wǎng)路網(wǎng)密集，實(shí)施定向鉆工程的管道里程占比高（表 1），且定向鉆工程呈現管徑大、體量多、分布廣的特點(diǎn)，加上管理鏈條長(cháng)，施工密集，資源難以統籌，涉及多專(zhuān)業(yè)協(xié)同、高風(fēng)險作業(yè)及復雜外部環(huán)境，傳統粗放式管理模式難以滿(mǎn)足工程進(jìn)度、質(zhì)量和安全要求。

表 1 江蘇沿海管道建設各標段定向鉆工程統計表

2  定向鉆工程管理體系構建

構建科學(xué)完善的定向鉆工程管理體系，能夠系統整合設計、施工及環(huán)保等關(guān)鍵環(huán)節，管理體系涵蓋技術(shù)標準、管理流程及風(fēng)險防控，是實(shí)現工程高效、安全、環(huán)保的重要保障。

2.1  管理體系構建原則

（1）系統集成原則。定向鉆工程管理體系需實(shí)現多體系、多目標的有機整合，統籌質(zhì)量管理體系（QMS）、 職業(yè)健康安全管理體系（OHSAS）、環(huán)境管理體系（EMS）等多個(gè)管理體系要素，通過(guò)系統化梳理各管理環(huán)節，強化邏輯關(guān)聯(lián)性，避免要素間相互割裂，形成層次清晰、流程順暢的管理機制。

（2）持續改進(jìn)原則。 在目前運行機制的基礎上，貫徹持續改進(jìn)的理念，通過(guò)不斷地反饋和經(jīng)驗總結，堅持改進(jìn)和優(yōu)化管理體系。融入QMS、 OHSAS、EMS的管理理念與方法，構建實(shí)用、精煉、高效的管理體系。

（3）頂層設計原則�；�于當前的管理實(shí)踐， 找出過(guò)去可能疏忽的事項、要素，分析已納入管理體系的事項、要素的合規性，自上而下，優(yōu)先搭建公司管理體系架構，明確建設路徑與方法，再逐步向部門(mén)延伸，確保體系建設平穩有序。

（4）分步建設原則。分階段建立管理體系組織架構、權責劃分及制度流程。通過(guò)系統規劃工程項目計劃、實(shí)施、控制與評估模塊，逐步完善涵蓋規章制度、技術(shù)標準及操作方法的立體化管理網(wǎng)絡(luò )。

（5）協(xié)調共建原則。 定向鉆工程管理專(zhuān)業(yè)性強，需實(shí)現管理和技術(shù)深度融合，如在承包商管理環(huán)節，應整合承包商或專(zhuān)業(yè)技術(shù)單位的資源，通過(guò)多方協(xié)助確保管理體系落地可行。

2.2  項目管理結構

由江蘇省沿海管道公司工程管理部牽頭組建項目部，采用“業(yè)主+監理+E+P+C”的項目管理模式（圖 1），項目部代表業(yè)主對定向鉆施工項目的全過(guò)程進(jìn)行管理。工程管理部、物資采購部和項目部代表業(yè)主對定向鉆工程實(shí)施全周期管理。

圖 1 定向鉆工程項目管理結構 

2.3  管理職責

工程管理部側重工程協(xié)調管理，物資采購部側重選擇優(yōu)秀承包商、服務(wù)商，項目部負責工程進(jìn)度、技術(shù)、質(zhì)量、HSE和投資管理，協(xié)調監理、設計、檢測單位和承包商等各方的工作。

保障支持團隊由工程設計單位、協(xié)議服務(wù)單位、朗坤MIS系統開(kāi)發(fā)團隊等通過(guò)合作協(xié)議組成，通過(guò)戰略合作，集中各自專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢資源，提升效率，滿(mǎn)足項目管理要求。

監理/監造按照合同約定和項目要求，在定向鉆工程管理體系下獨立開(kāi)展工作，技術(shù)把關(guān)，安全監督，確保工程/物資的質(zhì)量安全。

設計單位、物資供應商、承包商和檢測單位負責工程設計、物資供應、施工、檢測等具體業(yè)務(wù)的實(shí)施。質(zhì)量監督站負責工程監督和監測檢驗工作。

2.4  管理制度和流程

在公司“1+9”工程項目管理制度框架下，工程管理部和項目部共同制定了43項管理制度（圖 2），全面指導項目策劃，以及施工、質(zhì)量、HSE、外協(xié)和信息等管理的各個(gè)環(huán)節，明確每個(gè)階段的目標、內容和交付物，根據制度規定構建高效穩定、責任明確、持續改進(jìn)的管理流程，確保項目按照既定計劃和步驟規范管理。

圖 2 “1+9+N”的工程項目管理制度體系結構圖 

3  定向鉆工程管理體系評價(jià)和優(yōu)化

3.1  管理體系評價(jià)

多個(gè)定向鉆工程同時(shí)開(kāi)工后，由于主要管理人員更換頻繁，缺乏有效的管理和監督，多個(gè)項目出現了不同程度的進(jìn)度滯后，導致項目總工期延長(cháng)，增加了額外的管理和人工成本。管理體系未能有效運行，主要體現在以下幾個(gè)方面。

（1）工程質(zhì)量監控不及時(shí) 。表現為工程進(jìn)度未能按計劃進(jìn)行質(zhì)量檢查、關(guān)鍵節點(diǎn)遺漏檢查或發(fā)現問(wèn)題后未能及時(shí)進(jìn)行糾正。質(zhì)量監控不及時(shí)，導致一些潛在質(zhì)量問(wèn)題未能在早期發(fā)現和解決，如在某項目中定向鉆導向誤差較大，造成房屋占壓，甚至回拖過(guò)程中發(fā)生鉆桿斷裂事件。

（2）投資成本控制不到位。個(gè)別項目在實(shí)施過(guò)程中頻繁變更設計，導致工程量增加，進(jìn)一步推高了投資成本。

（3）信息化應用程度不高 。公司MIS（Management Information System）管理信息系統（圖 3），一方面充分利用集團已建MIS成果，在現有基礎上擴展、深化；另一方面，要根據沿海管道公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行針對性開(kāi)發(fā)。目前處于運營(yíng)初期階段，信息化建設項目零散且缺乏整體協(xié)調，尚不具備數據分析等功能，員工應用尚不夠熟練，信息化工具的應用有待進(jìn)一步開(kāi)發(fā)完善。

圖 3 MIS系統總體結構 

（4）激勵考核效果不顯著(zhù)。 沒(méi)有明確的績(jì)效考核量化指標，考核標準過(guò)于主觀(guān)。年終考核后的反饋僅限于簡(jiǎn)單的分數和等級。項目完成后，缺少表彰獎勵和后續的職業(yè)發(fā)展支持，無(wú)法有效激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng )造力。

3.2  管理體系優(yōu)化

（1）組織機構優(yōu)化。針對當前項目部在管理中權責不對等，管理流程過(guò)長(cháng)，并且項目部作為臨時(shí)機構也帶來(lái)管理斷層的問(wèn)題，合并工程管理部和項目部職能，由公司主管工程的副總經(jīng)理兼任工程管理部經(jīng)理，工程管理部副經(jīng)理兼任項目部經(jīng)理，統籌協(xié)調項目全周期的相關(guān)事宜，強化資源調配與決策效率。增強項目部與職能部門(mén)互動(dòng)，形成對一線(xiàn)項目團隊的支持機制，實(shí)現資源精準投放與回收，數據實(shí)時(shí)掌握與分析，形成高效的風(fēng)險預警與管控機制。制定適用于組織機構的工程管理制度，明確管理原則、流程規范及執行標準，確保管理體系的一致性和可執行性。

（2）部門(mén)職責優(yōu)化。 進(jìn)一步厘清各部門(mén)職能邊界，構建“統籌協(xié)調—歸口管理—專(zhuān)業(yè)執行”的管理體系。

工程管理部是定向鉆工程項目的責任主體和總體協(xié)調部門(mén)，項目部負責具體工作的組織和實(shí)施，相關(guān)部門(mén)根據專(zhuān)業(yè)職責對項目的各階段、各方面進(jìn)行歸口管理或監督管理。人力資源部進(jìn)一步完善機構組建、績(jì)效考核和人才發(fā)展工作辦法，項目結束后，項目組成員優(yōu)先調配至相關(guān)部門(mén)，激發(fā)員工積極性，促進(jìn)人才與經(jīng)驗的持續沉淀，激發(fā)員工工作積極性和創(chuàng )造性。 財務(wù)部負責項目融資、工程核算、資金監管工作。物資采購部負責項目的分標和選商方案，負責項目物資類(lèi)采購計劃的編制、供應商管理工作。安全環(huán)保監督部負責項目的安全、環(huán)保及職業(yè)健康等監督管理工作，組織落實(shí)項目涉及安全、環(huán)境影響、職業(yè)病防護評價(jià)及驗收管理工作。

（3）管理標準與信息化建設 。制定覆蓋項目全過(guò)程的管理標準和規程，包括項目投資、進(jìn)度管理、安全質(zhì)量管理、風(fēng)險防控及溝通機制等方面，確保項目的規范化執行和流程可控。在信息化建設方面，與朗坤團隊進(jìn)一步合作開(kāi)發(fā)，使MIS系統從一個(gè)分散的、操作型的系統，逐步演進(jìn)為一個(gè)集成的、分析型的、智能化的管理平臺，最終為公司的安全運營(yíng)、降本增效和科學(xué)決策提供強大支撐。

（4）人才梯隊建設。建立分層級培訓體系，通過(guò)外派學(xué)習、案例研討、實(shí)戰鍛煉等方式，提升員工的管理能力和專(zhuān)業(yè)素養，重點(diǎn)培養專(zhuān)業(yè)工程管理人員，確保管理體系落地成效。

（5）持續改進(jìn)。邀請第三方專(zhuān)業(yè)技術(shù)公司對管理體系進(jìn)行專(zhuān)項審核和評估，收集反饋意見(jiàn)，總結經(jīng)驗教訓，找出問(wèn)題并制定整改措施，不斷優(yōu)化和改進(jìn)管理體系。建立健全項目實(shí)施評價(jià)機制，將其作為項目團隊考評的重要依據，通過(guò)考核與激勵持續推動(dòng)項目快速收尾，加速物資資源以及人力資源的快速周轉，以項目實(shí)施評價(jià)機制實(shí)現項目閉環(huán)式管理。

4  結語(yǔ)

定向鉆工程管理體系優(yōu)化后，實(shí)現了組織協(xié)同高效、資源動(dòng)態(tài)優(yōu)化、操作規范可控、人才梯隊強化、改進(jìn)機制常態(tài)化的綜合成效，全面提升項目執行質(zhì)量與組織可持續發(fā)展能力。未來(lái)還需進(jìn)一步加強與項目團隊的溝通與協(xié)作，積極構建良好的組織文化和團隊精神，從而共同推動(dòng)定向鉆工程管理體系的落實(shí)與持續改進(jìn)。

作者簡(jiǎn)介：徐愛(ài)軍，1968年生，畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)，現任江蘇省天然氣有限公司及江蘇省沿海輸氣管道有限公司董事長(cháng)。聯(lián)系方式：13675110959，95105800@qq.com。